V Moravia IT pracujete skoro dvacet let. Co přesně tam děláte?
Téměř dvacet let se věnuji správě systémů a platforem. Je rozdíl mezi menším systémem nebo aplikací a platformou, jako je například Microsoft Dynamics, který máme pro ERP nebo finanční systém. O ten se primárně starám. Během let jsem ale dělal také implementace různých větších systémů nebo třeba věci kolem GDPR.
Když bylo potřeba udělat něco, co přesahovalo IT a týkalo se třeba businessu nebo financí, často to spadlo na mě.
IT sektor si lidé s odbory příliš nespojují. Co vás přivedlo právě k nim?
Asi nějaké solidární smýšlení. Do ICT odborů jsem se přidal především proto, že mi přišlo důležité, aby něco takového existovalo. Aby se lidé sdružovali a společně se snažili něčeho dosáhnout.
K ICT odborům jsme se dostali přes lidi, které jsme znali z různých profesních skupin a také přes aktivismus. V Moravia IT už byly v minulosti tendence odbory založit, ale nikdy se to nedotáhlo. Tohle byl můj první skutečný pokus odbory založit. Zhruba po půl roce členství v ICT odborech jsem je začal organizovat přímo ve firmě.
BOX: ICT odbory / ICT Union je platforma odborářů působících v IT, telekomunikaci a dalších technologických odvětvích. Dynamicky rostoucí odborová organizace vykonává působnost na mnoha pracovištích po celé republice a je zaštítěna členstvím v Odborovém svazu pracovníků peněžnictví a pojišťovnictví. V odborovém organizování používá moderní přístup, který v českých odborech lze označit za progresivní. Zahrnuje vytváření blízké komunity, časté neformální setkávání, vzájemnou výměnu informací a zkušeností, využívání moderních komunikačních nástrojů i aktivismus v širším pojetí.
Jak na váš záměr reagovali kolegové?
Pomohlo mi, že jsem ve firmě dlouho. Znám spoustu lidí, kteří jsou tam dlouhodobě a někteří jsou na důležitých pozicích. Firma měla dlouho tradici v tom, že lidé zůstávali mnoho let a panovala tam dobrá atmosféra.
Původně jsme chtěli odbory založit kolem relativně měkkého tématu, například transparentnosti mezd. Jenže během několika měsíců se situace výrazně vyhrotila. Problémy eskalovaly a lidé byli opravdu nespokojení. To vytvořilo moment, kdy bylo mnohem jednodušší vysvětlit, že dává smysl spojit se a řešit problémy společně.
Začínali jsme asi se třiceti lidmi, aby bylo jasné, že nejde o nějaký malý truc podnik. Během tří měsíců jsme se dostali téměř ke stovce členů. U lidí, za kterými jsem přišel, byla úspěšnost vstupu opravdu vysoká. Pomohlo právě to, že jsem je dlouho znal.
Co byly první problémy, které jste jako odbory začali řešit?
Vždycky jsou to především mzdy. V našem případě pravidelně probíhaly salary reviews a potom najednou přišlo, že nebudou nebo budou odloženy.
Odbory jsme zakládali v roce 2022. Byla válka na Ukrajině, inflační krize, přestalo se plošně navyšovat, omezovalo se nabírání lidí a škrtalo se v jednotlivých týmech. Byla to celá sada opatření, která lidi spojovala v odporu k tomu, kam se firma ubírá.
Dalším velkým tématem byla autonomie. Dříve jsme měli velkou míru rozhodovací samostatnosti. Po odkoupení podniku mezinárodní korporací jsme o ni postupně přicházeli a část rozhodování se přesunula mimo Brno. Pro lidi, kteří byli zvyklí věci sami rozhodovat a řešit, to byla velká změna.
Jak na vznik odborů reagoval zaměstnavatel?
Je potřeba říct, že máme specifickou situaci. Jsme česká firma, ale součást mezinárodní skupiny. V Brně máme dobré vztahy s HR a jako lidé se známe dlouhé roky. Jenže místní HR ani lokální vedení nejsou skutečnými decision makery.
Když například jednáme o navýšení mezd pro Brno, místní vedení náš požadavek může předat dál, ale samo o něm nerozhodne. To je pro odborové vyjednávání poměrně nešťastná situace.
Když jsme odbory zakládali, část vedení byla trochu vyděšená. Objevovaly se klasické obavy, že firma bude investovat jinam nebo že vyšší mzdy povedou k přesunu pracovních míst do jiných zemí. My jsme ale od začátku říkali, že nechceme dělat nic natruc. Chceme konstruktivní dialog.
Podařilo se vám uzavřít kolektivní smlouvu? Co jste v ní dokázali vyjednat?
Ano, podařilo. Jedním z našich hlavních požadavků bylo dorovnání mezd. To se nám ale nepodařilo prosadit v takové podobě, jakou jsme chtěli. V době, kdy jsme kolektivní smlouvu připravovali, už nám trh utekl. Několik let se u nás plošně nenavyšovalo a mezitím rostly mzdy v celém IT sektoru.
Chtěli jsme také automatickou valorizaci, která by pomáhala nůžky postupně uzavírat. Chápeme, že není jednoduché jednorázově zvýšit mzdy o desítky procent. Chtěli jsme ale mechanismus, který by umožnil tržní rozdíl postupně dorovnat. Ani to se nám nepodařilo.
Na druhou stranu se podařilo vyjednat několik konkrétních věcí. Zvýšilo se stravné, získali jsme dva nové sick days, vrátily se odměny za pracovní výročí a do kolektivní smlouvy jsme dostali také konkrétnější rámec pro řešení sporů mezi zaměstnanci a problémů s manažery.
Proč bylo důležité právě řešení sporů na pracovišti?
Stávalo se, že vedení mimo Českou republiku úplně nechápalo místní zvyklosti. Někdy vznikl problém s manažerem, který nebyl schopen vyřešit ani místní HR.
Chtěli jsme proto, aby existoval konkrétnější a tvrdší rámec pro řešení těchto situací. Aby nebylo možné říct: „Tohle je problém pro britské HR,“ a tím celou věc uzavřít. Chtěli jsme, aby zaměstnanec měl možnost domoci se skutečného řešení.
Jedním z vašich původních témat byla transparentnost mezd. Mluvíte dnes mezi sebou otevřeně o tom, kolik kdo vydělává?
Upřímně, spíš ne. Ve svém malém týmu samozřejmě mzdy řeším, ale s ostatními kolegy se na ně příliš neptáme. Myslím si, že je to pořád v České republice určité nepsané tabu.
Je to podle mě otázka kultury. Máme v sobě spoustu důvodů, proč o mzdě nechceme mluvit. Člověk se třeba bojí, že mu budou ostatní závidět. Nebo nechce zjistit, že bere méně než kolega.
Proč je podle vás tak těžké tohle tabu prolomit?
Protože člověk má pocit, že do toho, kolik vydělává, nikomu nic není. A těžko se tenhle mindset obrací do představy, že pro mě samotného může být výhodné o mzdě mluvit.
Když například zjistím, že někdo na stejné pozici bere více, můžu se ptát proč. A pokud se o tom bavíme společně, můžeme lépe formulovat individuální i kolektivní mzdové požadavky.
Myslím, že by pomohla nějaká kampaň nebo seminář, který by lidem vysvětlil, proč je dobré o mzdách mluvit a jak to dělat. Nemělo by to být nudné. Musí to lidi přesvědčit, že je normální o mzdě mluvit.
Překvapuje vás, že právě v IT je odborová organizovanost stále poměrně nízká?
Ano. A paradoxně mě to překvapuje právě u kolegů z IT. Lidé, kteří podle mě nejvíce pocítili změny ve firmě, jsou v odborech zastoupeni méně než některé jiné skupiny.
Moje teorie je, že se ajťáci pořád cítí v určité privilegované pozici. Mají pocit, že mají dobrou mzdu a že jejich situace je lepší než u jiných profesí. Možná proto nemají potřebu se organizovat.
Jenže to může být právě problém. To, že mám dnes relativně dobrou mzdu, ještě neznamená, že se moje postavení nemůže změnit.
Co podle vás brání většímu rozšíření odborů v českém IT?
Pořád tady máme představu, že odbory jsou něco zpátečnického nebo pozůstatek minulého režimu. Přitom historicky české odbory navazují na tradici, která přinesla věci jako osmihodinovou pracovní dobu, dovolenou nebo důchodové zabezpečení.
Problém je, že odbory mají v části společnosti velmi špatnou značku. A tu je nesmírně těžké změnit.
U mladších lidí je ale situace podle mě zajímavější. Mladý člověk často odbory automaticky neodmítá. Spíš řekne, že o nich nic neví. A to je vlastně lepší výchozí pozice, protože s tím se dá pracovat.
V rozhovoru jsme se dostali také k plánované změně pravidel pro závislou práci. Proč se jí odboráři v IT obávají?
Pokud tomu správně rozumím, problém je v tom, že změna může otevřít prostor pro větší využívání práce na IČO místo klasického pracovního poměru.
Firmě to může přinést finanční úsporu. Pro pracovníka ale není jisté, že si polepší. Může přijít o část ochrany, kterou má zaměstnanec, například dovolenou, nemocenské zabezpečení nebo možnost organizovat se prostřednictvím odborů.
A pokud se z toho stane konkurenční výhoda, firmy budou muset reagovat na trh. Když jedna IT firma začne nabízet práci levněji díky tomu, že bude zaměstnávat více lidí na IČO, ostatní budou pod tlakem dělat totéž.
Může se to podle vás dotknout i Moravia IT?
Velmi pravděpodobně ano. Firmy musí reagovat na trh. Brno, Praha a vlastně celá Česká republika jsou z pohledu IT jeden pracovní trh.
Pokud by bylo možné zaměstnance postupně nahrazovat lidmi pracujícími na IČO, může se to podle mě během několika let stát běžnou praxí. Firma může zrušit pracovní místo a následně ho nahradit jiným typem spolupráce.
Nevím, jak rychle by k tomu došlo. Ale pokud bude takový postup legální a ekonomicky výhodný, firmy k němu budou mít motivaci.
Co by v takové situaci mohly dělat odbory?
To je právě otázka, na kterou dnes nemám dobrou odpověď. Ale právě to je teď nejpoctivější odpověď.
Jsme v kontaktu s kolegy z různých evropských zemí. Naše skupina působí přibližně ve čtyřiceti zemích a snažíme se založit Evropskou radu zaměstnanců. Sdílíme zkušenosti a vidíme, že v některých zemích mají zaměstnanci mnohem silnější vyjednávací pozici.
Například v některých zemích dokážou zaměstnanci při vyjednávání využít stávku nebo jiné formy kolektivního tlaku. U nás jsou takové možnosti v některých sektorech pořád skoro nepředstavitelné.
Já vnímám řadu našich požadavků jako legitimní. Jenže když přijdeme k jednacímu stolu, nemáme vždycky dostatečně silný nástroj, kterým bychom svou vyjednávací pozici podpořili.
Co je tedy podle vás hlavní síla odborů v IT?
Stejně jako u odborů mimo IT je to v první řadě schopnost lidí spojit se. Organizované zaměstnance nelze tak snadno přehlédnout a ignorovat. Prostor na zlepšeni pracovních podmínek i mezd je téměř vždy, firmy se přirozeně snaží náklady (i mzdové) snižovat a naopak generovat co největší zisk.
Máme členy, kteří odbory berou jako servisní organizaci. Platí příspěvky a očekávají, že někdo za ně jejich problém vyřeší. Platí příspěvky a očekávají, že někdo za ně jejich problém vyřeší.
Pak je ale menší skupina lidí, kteří jsou ochotni věnovat odborům nejen peníze, ale také vlastní čas a energii. A právě ti jsou pro fungování organizace klíčoví.
Pokud mají lidé společný problém, ale každý ho řeší sám, jejich pozice je slabší. Když se spojí, mají možnost něco ovlivnit. To je podle mě základní smysl odborů.
Co byste vzkázal lidem v IT, kteří si říkají, že odbory nepotřebují, protože si všechno dokážou vyjednat sami?
To, že si dnes dokážu něco vyjednat individuálně, ještě neznamená, že to tak bude vždycky.
IT se dlouho považovalo za privilegovaný sektor. Jenže pracovní trh se mění. Mění se vlastnictví firem, přesouvají se rozhodovací pravomoci, přichází tlak na náklady a mění se způsob organizace práce.
Člověk může být dnes v dobré pozici a za několik let zjistit, že už v ní není. Kolektivní organizace je způsob, jak tuhle nejistotu řešit společně.
Jak byste tedy popsal, proč mají odbory smysl i pro IT?
Protože ani IT pracovník není ostrov. Pokud chceme něco změnit, samotná individuální vyjednávací síla má své limity. Když se lidé spojí, mohou společně vyjednávat podmínky, které by každý jednotlivě prosadil jen velmi těžko. A právě v tom podle mě odbory pořád dávají smysl.